Article

08.06.2017

Hoe zal de manager 3.0 eruitzien in de onderneming van morgen?

Er is heel wat te doen rond de reorganisatie van de arbeidswereld, nieuwe productievormen en een meer lokaal georiënteerd ecosysteem. Welke plaats is er dan nog weggelegd voor de manager van morgen?

De bedrijfswereld is volop in beweging. Ingrijpende veranderingen die het verloop en de ups en downs van een nog grotere omwenteling volgen: de digitale revolutie. In het zog van de digitale ontwikkelingen in de ondernemingen leiden de nieuwe werkorganisatiemodellen tot een nieuwe productielogica en nieuwe innovatievooruitzichten. De allesomvattendheid van die nieuwe modellen die de werking van de bedrijven van morgen willen optimaliseren, doet een fundamentele vraag rijzen: welk effect zullen die veranderingen hebben op de metiers? Door de opkomst van learning by doing, de horizontale werkorganisatie, de toenemende flexibiliteit en samenwerking lijkt het metier van manager in alle debatten centraal te staan. En het is net over die manager dat we het willen hebben. Eerst en vooral omdat hij zich te midden van de huidige veranderingen bevindt, ten tweede omdat er allerlei voorspellingen over zijn voortbestaan de ronde doen, die volkomen realistisch of totaal uit de lucht gegrepen zijn. En tot slot omdat de manager van morgen wellicht als eerste die nieuwe modellen zal toepassen en voorstellen zal doen voor nieuwe visies, vernieuwende strategieën die aansluiten bij de komende digitale transformatie of ze zullen aansturen.

Het management is ontstaan uit de revolutie

Het managementconcept is ontstaan uit het taylorisme, een stroming die een wetenschappelijke werkorganisatie voorstaat. Naarmate de maatschappij veranderde, streefde de discipline ernaar nieuwe organisatiemodellen te ontwikkelen om de verwachtingen van de bedrijven af te stemmen op de tijdsgeest, het nieuwe gedachtegoed en de paradigmatische, economische, wetenschappelijke en technologische veranderingen. Uiteindelijk is de manager de spil van de werkorganisatie en geeft hij de koers ervan aan. Aandacht besteden aan de manager betekent dus eigenlijk de toekomst van het werk en de nieuwe denkkaders ervan bestuderen. De rol van manager is vrij recent en dook op helemaal in het begin van de twintigste eeuw, toen de industriële revolutie in volle gang was. Hij moest de rigoristische en op productievermeerdering gerichte visie op de economie aanpakken en de verticale werkverdeling garanderen, toezien op de correcte werking van de productieketens, protocollen en andere wetenschappelijk gerationaliseerde procedures. Maar zoals Karl Marx al zei:

"Werk op zich is schadelijk en rampzalig, niet alleen in de huidige omstandigheden, maar algemeen, voor zover het louter is bedoeld om de rijkdom te vergroten."

En de werkorganisatie mag niet beperkt blijven tot de productiviteit, maar moet de mensen vrij laten creëren, experimenteren en innoveren. Want "vrijheid begint waar werken uit noodzaak ophoudt".

De verschuiving van bewaker van de moderne tijden naar aanstuurder van de menselijke relaties was volkomen logisch. In het midden van vorige eeuw begonnen de theoretici van de bedrijfsorganisatie de onderneming te zien als een maatschappij, zowel letterlijk als figuurlijk. Een meer menselijke in plaats van mechanische entiteit waarvan de brute kracht een coördinatie vraagt en die niet langer gericht is op een koortsachtige productie, maar op een gereguleerde integratie. Mary Parker Follett was een van de eerste vormgevers van die nieuwe stroming in de menselijke relaties. De band van ondergeschiktheid, gezag en overheersing maakt dus plaats voor relaties en interactie. Zij beweert:

"mensen verantwoordelijkheidsgevoel bijbrengen, brengt het beste in hen boven"

Maar vergis u niet, het heeft geen zin om te geloven dat ze pas midden twintigste eeuw hebben ontdekt dat de mens ook een hart had. Eigenlijk hadden ze vooral opgemerkt dat 'de homo economicus' productiever was in groep dan alleen. Dat kon door een sociale samenhorigheid te creëren binnen de onderneming zelf en de krachten te bundelden in teams, wat de productiviteit en de rentabiliteit ten goede kwam.

Maar die modellen houden niet lang stand, het menselijke komt uiteindelijk altijd bovendrijven. Daarom hanteert de onderneming rond de eeuwwisseling, in het prille begin van de digitale revolutie, een systemische, strategische en cybernetische aanpak. De drie benaderingen berusten op de systeemtheorie van Ludwig von Bertalanffy en bestuderen organisaties als complexe systemen die zijn ontstaan uit een veelheid van vooruitzichten, omgevingen, interacties en institutionele structuren. In dat kader bestaat de rol van manager erin tegengestelde krachten in overeenstemming te brengen en almaar complexere besluitvormingsprocessen uit te werken die uiteindelijk een synergie bewerkstelligen die gunstig is voor innovatie en het mogelijk maakt om zich te onderscheiden tegenover de almaar scherpere concurrentie. Maar dat is alleen mogelijk door de onderneming op te vatten als een complexe, gedeelde entiteit die toebehoort aan alle krachten die ze tot leven brengen en doen stralen. De onderneming van vandaag is inclusief en wil vooral participatief zijn. Ze wil de vaardigheden en individuele visies aftoetsen in een grote conversatie, in een hevige, soms conflictueuze uitwisseling van ideeën die uiteindelijk de grootsheid van de collectieve intelligentie onthult.

De uitdagingen van de inclusieve onderneming

In dat kader is er een omwenteling van het management in de onderneming. De managementtheorieën wisten zich nooit helemaal los te maken van het originele fordistische model. Ondanks inspanningen om rekening te houden met de menselijke factor kunnen ze teams maar moeilijk bijeenhouden. Misschien wel omdat die managementparadigma's werden geformaliseerd rond te rigoristische waarden die botsen met de emancipatie van de loontrekkenden, het effectief rekening houden met verschillen en diversiteit. Het gewicht van de hiërarchieën weegt nog op de innovatie, op het vrije creëren, omdat het nemen van risico's, het vertrouwen van de medewerkers in hun capaciteit om werkelijk zelf vorm te geven aan de verandering en om ieders slaagkansen te vergroten hierdoor nog te vaak wordt verstikt. De verticale gezagsverhouding, de hiërarchische afstand tussen de medewerkers en de machtsverhoudingen die de verschillende bestuursbevoegdheden onvermijdelijk doen ontstaan, hebben de neiging waardesystemen te doen ontstaan die nadelig zijn voor de ontwikkeling van de inclusieve onderneming.

Een inclusieve onderneming brengt in haar aanwervingsprocedure, in haar organisatie en in haar impliciete of expliciete waarden uiteenlopende profielen met een verschillende achtergrond bijeen. Het werk Vers l'entreprise inclusive: les 6 clés de la diversité, van IMS – Entreprendre pour la citéschetst een beeld van de uitdagingen voor managers die aan diversiteit moet werken en zo een onderneming uitbouwen waar verschillen als vanzelfsprekend worden aanvaard. Vandaag zijn er nog te veel bedrijven die zondigen tegen de inclusie van minderheden, zoals vrouwen, gehandicapten, kansarme jongeren, senioren, ... Volgens een rapport van het Franse Observatoire des inégalités op basis van de recentste cijfers van het INSEE is het salaris van jonge meisjes, die ruim 57% van de universiteitsstudenten uitmaken, voor alle arbeidsstelsels samen gemiddeld 25,7% lager dan van mannen. En hoe hoger we in de hiërarchie van de onderneming opklimmen, hoe groter het loonverschil, terwijl de verantwoordelijkheden net groter zijn. Naast de overduidelijke morele uitdaging hier, speelt hier ook de correlatie tussen die discriminatie en de innovatievooruitzichten een rol.

Daarom wil de Association française des managers de la diversité, opgericht in 2007, de huidige managementmethodes hertekenen zodat ze meer rekening houden met diversiteit. De vereniging verdedigt het idee dat het absoluut noodzakelijk is om van de bevordering naar het management van de diversiteit te evolueren en organiseert ontmoetingen tussen overheidsinstanties, institutionele instellingen, beroepsfederaties en werkgeversorganisaties rond 'concrete en pragmatische' oplossingen om van diversiteit in de onderneming een prestatiehefboom te maken. In die zin blijkt uit een studie van Sodexo in meer dan 80 landen dat teams die voor 40 tot 60 procent gemengd zijn een betere economische prestatie leveren dan traditionele teams.  Daarvoor lijkt de manager van vandaag en morgen rekening te moeten houden met de inclusieve onderneming. Zeker omdat de menselijke factor meer dan ooit op nieuwe hindernissen botst, en het zijn niet van de minste: de ontwikkeling van een nieuw soort 'werknemers' die meer van staal dan van vlees en bloed zijn.

Nieuwe tools, nieuwe uitdagingen: hoe pakken we de robotisering aan?

De werkorganisatie in ondernemingen komt voor nieuwe uitdagingen te staan, in de eerste plaats de robotisering en de ontwikkeling van artificiële intelligentie. Het is inderdaad zo dat AI al in de onderneming is geïntegreerd en er haar sporen heeft verdiend. Dankzij AI kunnen ondernemingen vandaag al efficiënter worden beheerd. Voor het ogenblik draait het om drie pijlers: informatiesystemen, opsporing van boekhoudkundige en financiële afwijkingen en de onlineklantrelatie. Heel wat ondernemingen combineren artificiële intelligentie en informatiesystemen om hun prestatie-indicatoren te optimaliseren. Door de snelle ontwikkeling van AI, die de komende jaren wellicht nog massaal zal uitbreiden, moeten managementstrategieën worden bijgestuurd. Eerst en vooral omdat heel wat taken zullen worden geautomatiseerd. Ten tweede omdat er nieuwe beroepen en nieuwe spelers zullen opduiken. En tot slot omdat de vooruitgang van de AI haar in staat stelt om de manager te vervangen.

Vandaag al kan de AI menselijke emoties interpreteren en haar gebruikers een service op maat aanbieden. Door emotionele intelligentie te ontwikkelen, kunnen wiskundige berekeningen en algoritmes in theorie ook teams managen. Maar in de praktijk is dat niet zo vanzelfsprekend. Alle vorderingen en capaciteiten van de artificiële en emotionele intelligentie ten spijt, zullen ze nooit zo goed met mensen kunnen praten als mensen zelf. Net omdat het management vandaag niet meer wordt opgevat als het automatische beheer van lineaire teams die een bepaalde taak uitvoeren. Management is geen exacte wetenschap, menselijke relaties kunnen niet in wiskundige berekeningen worden gegoten. Alarmerende berichten over de verdwijning van de manager laten vooral na om het fenomeen vanuit structureel en institutioneel standpunt te bestuderen, wat nochtans echt wel noodzakelijk is. De onderneming wordt vaak opgevat als een unieke structuur met slechts één streven en slechts één doel. Maar uit de geschiedenis van het management is gebleken dat dit nooit het geval is geweest. De essentie van de onderneming is immers intelligentie die talenten met elkaar verbindt, knowhow perfectioneert, ideeënvorming aanmoedigt en creatie versnelt. Die net daarom nooit artificieel zal kunnen zijn. De onderneming zal dan ook nooit een machinale, robotorganisatie kunnen hebben. Want een machine creëert geen genie. Collectieve intelligentie wel.

Zoals gezegd zal de onderneming almaar meer tools ontwikkelen die gebruikmaken van artificiële intelligentie. Zij zijn niet bedoeld om de manager te vervangen, maar zullen zijn taken zeker wel versnellen en verder uitdiepen. Zo zal de manager van morgen een dubbele strategie moeten hanteren: zorgen voor harmonieuze menselijke relaties en de intelligente systemen beheren om ze op elkaar af te stemmen. Managers zullen dus niet verdwijnen, hun rol zal net almaar complexer worden. Zo zullen de manager van morgen ongetwijfeld met die nieuwe tools moeten leren omgaan, inzicht moeten krijgen in de nieuwe processen van de digitale onderneming en de virtualisering, automatisering en robotisering van de activiteiten moeten begeleiden. Pas als ze die nieuwe processen onder de knie hebben, zullen ze de synergie van alle werkkrachten in de onderneming georganiseerd krijgen. Die nieuwe taken zijn dus zwaar en tijdrovend, daarom zal het noodzakelijk worden om de plaats en het statuut zelf van de manager in een ecosysteem in volle verandering opnieuw te definiëren.

Het statuut van de manager tegenover de horizontale hiërarchie

De onderneming wordt niet langer opgevat als een statische, maar als een beweeglijke, voortdurend veranderende en dus innoverende entiteit. Gary Hamel, spreker en professor aan de London School of Economics en auteur van The Future of Management, heeft het over 'bureausclerosis' om te verwijzen naar de impasse van het management in het digitale tijdperk. Volgens hem berust het management op een bureaucratie die op elke hiërarchische verdieping managers tracht te plaatsen, wat de besluitvormingscycli en de professionele relaties binnen de onderneming dus complexer en langer maakt. Het gewicht van de hiërarchieën belemmert de interne communicatie en de synergie die zo bevorderlijk is voor de creatie. Als de onderneming van morgen inclusief en digitaal wil zijn, dan moet ze zich ook bevrijden van haar hiërarchische ketens.

De nieuwe fabricage- en productievormen en de verschillende manieren om vorm te geven aan de onderneming van morgen hebben dus geleid tot een denkrichting die de fundamenten zelf van de sociale organisatie van bedrijven wil herzien. Centraal staat de versoepeling of zelfs verdwijning van de hiërarchische structuren. Dat is wat we vandaag de 'bevrijde onderneming' noemen. Het concept is ontstaan in 2009, in een artikel van Issac Getz, gepubliceerd in California Management Review, met als titel 'Liberating leadership: How the initiative-freeing radical organizational form has been successfully adopted', waarin dit nieuwe organisatiemodel wordt omschreven als "een organisatievorm waarin de loontrekkenden volledig vrij zijn en verantwoordelijkheid dragen voor de acties die ze zelf – niet hun chef – goed achten om te ondernemen". In dat kader wordt de onderneming niet meer opgevat als een superieure entiteit en het kader voor de economische activiteiten van haar leden, maar als product van de activiteit van haar leden. Dat is dus een stevige structurele en paradigmatische omwenteling waardoor het management noodzakelijkerwijs opnieuw moet worden omschreven. Want wat bevrijdt de onderneming eigenlijk? Alle organisatorische en institutionele praktijken en rituelen, met name alle controle- en bestuursorganen die de uitdrukking van talent en de vereiste energie voor innovatie tegenhouden.

Bevrijde onderneming wil ook zeggen verantwoorde onderneming. In een karikaturale utopische visie is het hier dus niet de bedoeling om elke organisatie, elk intern werkingssysteem neer te halen. Ook daarom zal de manager nog niet direct verdwijnen. Door zich niet meer alleen op de leidinggevende organen te concentreren, die vrije initiatiefname en grote strategische verantwoordelijkheden monopoliseren, maar op alle werknemers, ontstaan nieuwe vertrouwensbanden en een krachtige motivatie bij de werknemers. Want het individu en zijn werkkracht, zijn vermogen om de verandering aan te sturen, vormen de grondslag van die nieuwe organisatievorm. Zo berust de harmonie van de relaties in het bedrijf op tegengestelde ideeën, confrontatie van gezichtspunten, verschillende benaderingen.

Chaos is altijd een scheppende kracht, die we echter ten volle moeten weten in te zetten, te benutten en af te wegen. Dat is nu net de nieuwe rol van de manager. Het is fout om te denken dat een onderneming, van welke grootte ook, zich uit zichzelf kan organiseren. Net zoals het fout was om in de onzichtbare hand van Adam Smith te geloven. De onderneming bevrijden betekent niet alle institutionele kaders neerhalen, maar overstappen van een verticaal gezagsmodel naar een horizontaal participatief model. Bovendien kan de bevrijde onderneming op zich geen model zijn, want een model heeft net als specifieke eigenschap dat het vastligt, statisch is. En dat is nu net wat een bevrijde onderneming niet wil.

The manager as a service

De onderneming van morgen wil dus inclusief, digitaal en bevrijd zijn. Haar grootste kracht ligt in haar horizontale organisatie, op menselijke schaal, die het mogelijk maakt om creërende krachten die elkaar soms tegenwerken bij het innoveren, op elkaar af te stemmen, te reguleren en aan te moedigen. Dat horizontale model berust bovendien op een gestructureerde organisatie in kleine teams, in zelfsturende cellen. Voor alle duidelijkheid: niet de onderneming in haar geheel wordt beheerd, maar elk van haar onderdelen. Het gaat dus om een holacratie en geen autocratie. De kracht van een organisatie die is opgedeeld in kleine teams werd aan het licht gebracht door Henri Fayol, in 1933 in een theorie gegoten door de ingenieur Graicunas en in 1958 door de Britse historicus Northcope Parkinson aangevuld met de wet die zijn naam draagt. De auteurs toonden aan dat kleine teams sterker samenhangen en beter presteren, terwijl ze toch nog polyvalent blijven. Want het grote risico van de bevrijde onderneming is dat die kleine teams op termijn 'miniondernemingen' binnen de onderneming worden, waardoor de werking ervan nog meer verzuilt. Die zelfsturende kleine teams maken deel uit van een groot geheel en behouden toch een zekere functionele autonomie. Ze kunnen communiceren tussen de teams onderling, binnen de teams, nieuwe teams vormen en ideeën uitwisselen om zich beter aan te passen aan de situaties en de uitdagingen. In hun interne werking managen de leden van die kleine teams zichzelf, waardoor ze aan tijd, productiviteit en engagement winnen.

De manager 3.0 is dus verantwoordelijk voor wat Jacob Morgan in zijn artikel 'Why the future of work is all about employee experience' de werknemerservaring noemt. Dat nieuwe concept verwijst volgens de auteur, in navolging van het traditionelere begrip van de klantervaring naar "wat er gebeurt als er interactie is tussen de werknemer en de organisatie. Ze omvat de hele activiteitsduur van de werknemer in de onderneming, van de aanwerving tot de uitdiensttreding". Een andere grote uitdaging van de huidige revolutie van het management is de conceptualisering van de 'werknemer'. Want wat betekent het vandaag om een 'werknemer' te zijn? Het belang van de betekenis van de woorden hier spreekt voor zich. Zoals de manager evolueerde van bevelhebber over scheidsrechter tot bemiddelaar, is ook het personeel van de ondernemingen sterk veranderd. De werknemer was eerst loontrekkende, dus een arbeidskracht die een financiële tegenprestatie verdiende, en vervolgens bediende, iemand die een activiteit krijgt toevertrouwd, en wordt nu als medewerker beschouwd. De hoedanigheid van medewerker geeft duidelijk die hiërarchische ommekeer aan en benadrukt een zekere horizontaliteit of gelijkheid van de werknemers. Een gelijkheid van voorwaarden. Maar de term medewerker toont ook aan dat de speler niet langer alleen staat, maar dat er interactie is met anderen. De loontrekkende of de bediende was afhankelijk van zijn salaris of zijn job, dus van een aanbod van hogerhand, maar hier smeedt de medewerker zelf banden en relaties en brengt hij activiteiten en acties tussen verschillende horizontale spelers samen. Maar wat ons vandaag nog het meest interesseert: de hoedanigheid van medewerker lijkt de werknemer centraal te plaatsen in de activiteit van de manager, die aldus zijn medewerkers bij hun interacties dient te begeleiden.

Vandaag zijn er al heel wat organisaties die zich met die nieuwe managementvormen bezighouden. Nu de hiërarchieën lijken te verdwijnen, komt er ook almaar meer macht toe aan de werknemers, die dan een werkomgeving en tools moeten krijgen die gunstig zijn om te creëren. De organisatie van de GAFA's stond lange tijd model, maar vandaag lijken structuren als Uber, freelancewerkplekken of co-working- en incubatieruimten van start-ups de nieuwe norm te zijn.

Materiële en vooral morele behoeften

Als de onderneming van morgen berust op vertrouwen, zelfbeheer, vrijheid en verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers, dan moet de manager die nieuwe processen aanmoedigen en begeleiden door de arbeidsvoorwaarden in de onderneming van morgen te optimaliseren. Daaruit is enkele jaren geleden de functie van 'Chief Happiness Officer' ontstaan, die een goed humeur uitdraagt en bewaakt. De laatste twee jaar is het aantal CHO’s volgens de cijfers van Qapa met liefst 967% toegenomen. Het concept is overgewaaid uit de Verenigde Staten, of wat had u gedacht. Chade-Meng Tan zag na zijn ervaring bij Google in welk potentieel arbeidsgeluk in het nieuwe op ondernemerschap gerichte ecosysteem kon hebben en maakte het tot de kern van zijn nieuwe beroepsactiviteit. In 2015 wordt hij dus de eerste 'Chief Happiness Officer'. Maar wat is nu echt geluk in een onderneming? Dat is zeker de nieuwe problematiek waar de manager 3.0 zich over zal buigen.

(Bron: www.atelier.net)

Article

04.01.2021

Robovision: “Artificiële intelligentie is binnen 5 jaar alom tegenwoordig”

Robovision ontpopte zich op enkele jaren tijd tot de bekendste AI-speler in de Benelux. Maar het jonge bedrijf ziet het nog veel grootser. “Gezondheidszorg, landbouw, milieu… artificiële intelligentie zal binnen dit en vijf jaar alomtegenwoordig worden”, gelooft CEO Jonathan Berte. BNP Paribas Fortis is bij hun groei een belangrijke partner.

Jonathan Berte, van opleiding burgerlijk natuurkundig ingenieur, moet glimlachen als hij terugdenkt aan de pioniersjaren van Robovision. “Eigenlijk was ik als kind al erg analytisch ingesteld. Bij de scouts en op school hield ik werkelijk álles bij in dagboeken. Informatie verzamelen was heel belangrijk voor mij. Ik was een soort infoholic. Maar alleen maar info verzamelen leidt tot niets. Dat geldt ook voor informatie die gewoon wordt bewaard op een harde schijf. De toegevoegde waarde zit in hoe je die info efficiënt gebruikt.”

Hoe doen jullie dat precies bij Robovision?

“Technologie evolueert razendsnel. We hebben vandaag vrijwel allemaal een smartphone in onze broekzak zitten. Onder meer die machines creëren heel veel informatie, dus moeten we ook aan de kant van de algoritmiek bijblijven. Artificiële intelligentie helpt ons daarbij. Zo kunnen wij overheden, instituten, kleine en grote bedrijven een platform aanbieden om automatische beslissingen te nemen op basis van visuele data. Daarbij stellen we ons bovendien steeds de vraag hoe we artificiële intelligentie kunnen democratiseren. We zijn zo’n beetje de Airbnb van artificiële intelligentie.”

Wat kunnen die visuele data bijvoorbeeld zijn?

“Wij hebben in mei in samenwerking met UAntwerpen en beveiligingsfirma Securitas een slimme camera geplaatst in een winkelstraat, die meet hoe social distancing wordt nageleefd. Dat is belangrijke info voor de beslissingsnemers in ons land. Wij moeten de beelden trouwens niet zelf bekijken. We laten ze analyseren door een heel specifieke vorm van artificiële intelligentie: zelflerende algoritmes of zogenaamde neurale netwerken. Die zijn een beetje afgekeken van ons eigen brein, al zijn ze lang niet zo complex.” 

Wat ons bij de hippe term deep learning brengt. Zullen machines zichzelf uiteindelijk slimmer maken dan de mens zelf?

“Oh, dat is op dit moment al aan de gang. Onder andere in de radiologie, maar ook in spelletjes. Denk maar aan de legendarische Go-wedstrijd tussen de Zuid-Koreaanse grootmeester Lee Sedol en de computer, mooi in beeld gebracht in de documentaire AlphaGo uit 2017. Ook wij spitsen ons toe op deep learning, omdat neurale netwerken heel efficiënt omgaan met visuele data. Al zal het nog wel even duren vooraleer AI een mens echt kan evenaren, bijvoorbeeld op vlak van intuïtie.”

Jullie zijn intussen geëvolueerd van start-up richting scale-up. Waar willen jullie over vijf jaar staan?

 “De samenleving van morgen zal er een worden waarin alles goed wordt opgemeten en begeleid. Zo zijn we ook actief in de tuinbouw waar AI kan worden ingezet voor kwaliteitscontrole, bij pakweg fruit met een abnormale vorm of kleur. Een heleboel land- en tuinbouwbedrijven kwamen de afgelopen maanden in de problemen omdat Oost-Europese plukkers het land niet binnen konden. Wellicht zullen die bedrijven de komende jaren meer in AI en automatisering investeren. Op zulke vlakken heeft corona ons bijna van de ene dag op de andere naar een digitale samenleving geleid.”

Welke partners heb je nodig om te slagen in je opzet?

“In onze groei van start-up naar scale-up is BNP Paribas Fortis altijd een belangrijke partner geweest. Jullie gaan heel erg mee in het begrijpen van ons verhaal. Jullie móéten de projecten natuurlijk ook goed bevatten vanuit bancair standpunt, om het risico te kunnen inschatten. Maar los daarvan heb ik het gevoel dat jullie die hele tech- en start-upscene bijzonder goed ondersteunen.” 

Article

25.07.2019

Medewerkers opleiden: dé uitdaging van de vierde industriële revolutie

Nu robots steeds vaker de plaats innemen van nieuwe jobs, lijkt één ding zeker: met de technologische vooruitgang zal de arbeidsmarkt een grondige verandering ondergaan. De uitdaging voor bedrijven? Opleidingen!

Die boodschap is de belangrijkste conclusie van een studie van het World Economic Forum over de toekomst van de werkgelegenheid, uitgevoerd bij bedrijfsleiders en hr-specialisten uit de hele wereld die maar liefst 15 miljoen werknemers vertegenwoordigen. Het WEF is gevestigd in Genève en is u vooral bekend om zijn jaarvergadering in Davos. Maar wat was nu precies het uitgangspunt van de analyse? De vierde industriële revolutie zal de arbeidsmarkt grondig veranderen: miljoenen banen zullen verdwijnen, maar tegelijk duiken er nieuwe opportuniteiten op voor nieuwe jobs en competenties. Die overgang zal echter niet van een leien dakje lopen en grote inspanningen vergen van onder meer de bedrijven. Want om gekwalificeerde en bekwame vakmensen te kunnen inzetten, zijn opleidingen broodnodig.

Veranderingen van formaat

Uit de studie wordt een reeks conclusies getrokken. Wij zetten de voornaamste even op een rijtje:

  • De belangrijkste conclusie: 54% van de werknemers wereldwijd zal zijn competenties moeten bijschaven als antwoord op de automatisering van het werk en de ontwikkeling van artificiële intelligentie. Van die werknemers zal 20% gedurende minstens zes maanden een opleiding moeten volgen, terwijl bijna één op tien meer dan een jaar lang weer naar de ‘schoolbanken’ moet ...
  • Een algemeen bekende vaststelling (bijna 50%): de automatisering zal tegen 2022 zorgen voor een daling van het aantal voltijdse werknemers. Bovendien verwacht 38% van de respondenten dat het zijn werknemers zal moeten inzetten voor taken met een grotere toegevoegde waarde. Tegelijkertijd denkt een kwart van de bedrijven dat daardoor nieuwe functies kunnen worden gecreëerd.
  • In diezelfde context verwachten heel wat respondenten dat ze steeds meer een beroep zullen moeten doen op externe specialisten en dat de arbeidsmarkt in het algemeen flexibeler, grenzelozer en gedecentraliseerder zal worden.
  • Robots zullen steeds vaker worden ingezet in bedrijven om specifieke taken uit te voeren, zoals administratie.
  • Bepaalde functies dreigen te verdwijnen: ambachten, middle management, financieel beheer enz. Daarentegen zullen de meer 'menselijke' rollen wel nodig blijven. Denk bijvoorbeeld aan commerciële functies, trainers, klantendienstmedewerkers, innovatiemanagers enz.
  • En dat is niet voor niets. Want hoewel de technologische competenties (design, programmeren enz.) steeds meer naar waarde worden geschat, zullen de competenties met een 'menselijke' dimensie ook belangrijk blijven of zelfs nog belangrijker worden. Voorbeelden van zo'n competenties zijn creativiteit, kritisch denken, onderhandelen, oog voor detail, veerkracht, complexe problemen oplossen, emotionele intelligentie, leadership en ga zo maar door.

Menselijk kapitaal: meer dan ooit aan de actiefzijde

Door de transformatie van de arbeidsmarkt zal het voltallige personeel in de bedrijven opgeleid en geherkwalificeerd moeten worden. Opleiding en herkwalificatie zijn volgens het rapport van het World Economic Forum dan ook twee belangrijke hefbomen om het fenomeen te begrijpen. De analyse toont bovendien aan dat de werkgevers die al voor die weg hebben gekozen, nu al de vruchten plukken van hun inspanningen. Zij kunnen nu immers rekenen op gekwalificeerde profielen met een hoge toegevoegde waarde.

Die uitdaging vereist echter een strategische aanpak. Bedrijven moeten namelijk in staat zijn om de technologische vooruitgang te rijmen met de vaardigheden van hun werknemers. Want alleen zo kunnen ze de mogelijkheden van hun personeel zo goed mogelijk benutten. Bovendien is binnen de bedrijven ook een verschuiving nodig zodat menselijk kapitaal nog meer wordt gezien als activa in plaats van als passiva. Die bewustwording is onontbeerlijk om in een positieve spiraal terecht te komen...

Profiteren van een positieve spiraal

De technologische innovatie vereist uiteraard nieuwe competenties, maar fungeert ook als motor voor de groei. Die groei zorgt dan weer voor nieuwe banen en verhoogt de waarde van de bestaande functies. Voortdurend nieuwe expertise opbouwen is bovendien positief voor het ontstaan van nieuw intern talent en houdt medewerkers gemotiveerd om de uitdagingen van de toekomst aan te gaan. Kortom, zorg vooral dat u in die positieve spiraal terechtkomt. Want ook het omgekeerde is mogelijk: een gebrek aan competenties – niet alleen bij de werknemers maar ook bij de hogere kaderleden – blokkeert de vooruitgang en dus ook de groei van het bedrijf.

Zowel voor regeringen, bedrijven als werknemers komt het moment om tot actie over te gaan steeds dichterbij. Het World Economic Forum benadrukt dan ook dat wie nu niets doet, het risico loopt dat de competentieverschillen en de ongelijkheid tussen de werknemers alleen nog maar zullen toenemen.

Article

23.07.2019

“Vrije tijd”: de keuze van uw werknemers

Het cafetariaplan blijft in de smaak vallen bij de werknemers. In 2018 waren ze zelfs met dubbel zoveel om hun loonpakket zelf samen te stellen. De populairste optie? Extra verlof.

Bedrijven maken steeds meer gebruik van de mogelijkheden van de “flexibele verloning”. Het bewijs? Het toenemende succes van het cafetariaplan. Volgens een recente studie van HR-specialist SD Worx hebben meer dan 19.000 werknemers in de loop van 2018 voor dit systeem gekozen. Dat is een verdubbeling (+ 47%) in vergelijking met 2017 en een verdriedubbeling ten opzichte van 2015. Even ter herinnering: het cafetariaplan is een verloningsmodel dat het voor werknemers mogelijk maakt om een deel van hun salaris in te ruilen voor een extralegaal voordeel. Op het menu? Flexibiliteit, omdat elke werknemer zijn of haar salarispakket “vrij” kan samenstellen, rekening houdend met zijn of haar noden en persoonlijke voorkeuren. Voor bedrijven gaat het om een cruciaal punt in hun streven naar een inventief en dynamisch salarisbeleid, dat hun aantrekkelijkheid op de arbeidsmarkt kan verhogen.

Soep of een slaatje? Net als in de kantine

De laatste jaren evolueert de wereld van de human resources duidelijk in de richting van een individualisering van de werkomstandigheden. De flexibele verloning - met haar waaier aan extralegale voordelen - ligt volledig in lijn met deze benadering. Zo kan elke werknemer een deel van zijn of haar “salaris” inruilen voor een beter evenwicht tussen werk en privéleven, een andere vorm van mobiliteit, meer familiale of sociale bescherming of een comfortabeler einde van zijn of haar loopbaan. Nog steeds volgens SD Worx, beschikken de werknemers gemiddeld over een budget van 6.000 euro, een bedrag dat niet veranderd is ten opzichte van 2017. Ook al ligt flexibiliteit aan de basis van dit systeem, niet alles kan ... De keuze moet budgettair gezien neutraal blijven voor de werkgever en hangt ook af van het “voorstel” van het bedrijf alsook van de activiteitensector. Maar ondanks dit “kader” is de à la carte formule wel aanlokkelijk ...

Een “win-winmodel” ...

Eerst en vooral voor de bedrijven! Zij hebben immers het belang van dit instrument om medewerkers aan te trekken, te motiveren en te behouden maar al te goed begrepen. Zeker nu er een heuse “talentenoorlog” woedt. Meer dan de helft van de kmo-directeurs zou er bijvoorbeeld over nadenken om de situatie van hun werknemers te verbeteren door opslag, een flexibele verloning of extralegale voordelen. Ook de cijfers van het sociaal secretariaat Securex bevestigen dat de werknemers vragende partij zijn om hun loonpakket te kunnen aanpassen. Zo zou drie vierde van de ondervraagden wel een cafetariaplan willen. Meer nog, 38% van de werknemers is bereid een lager brutoloon te aanvaarden in ruil voor een ander voordeel. Het is een duidelijk signaal dat dit model daadwerkelijk een positief effect heeft op de tevredenheid van de werknemers wat hun verloning betreft. Securex benadrukt ook dat 17% daarvan al deze mogelijkheid geniet. Een percentage dat oploopt tot 25% voor werknemers onder de 30 jaar ten opzichte van amper 12% voor de 50-plussers. Waar dat verschil vandaan komt? Van de moeilijkheid om “van nul te herbeginnen om het salaris van de oudere werknemers samen te stellen”.

Verlof komt op de eerste plaats!

De enquête van SD Worx toont aan dat het klassement door de jaren heen vrijwel ongewijzigd blijft. “Vakantie” (welk type ook) is het meest begeerde voordeel, aangezien bijna zes op tien werknemers voor extra verlof kiezen wanneer ze hun salarispakket samenstellen. Ook Securex deed een gelijkaardige vaststelling, met 41% van de werknemers. De twee andere podiumplaatsen worden ingenomen door (aanvullend) “pensioensparen” en de onwrikbare “wagen” (één werknemer op drie). Er zou echter een verschuiving aan de gang zijn naar kleinere of milieuvriendelijkere wagens ... De fiets komt pas op de 11e plaats in het klassement. Nochtans wordt het stalen ros als een van de meest interessante voordelen beschouwd door de zaakvoerders van kmo’s.

En de andere voordelen?

Na de top 3 komen “extra kinderbijslag” en “warrants en aandelenopties”. Die laatste oplossing is nochtans het interessantste wat het fiscale voordeel betreft, in tegenstelling tot de “verlofdagen” die geen sociale of fiscale vrijstelling opleveren. In de top 10 valt ook de aanwezigheid van multimedia op (smartphones, tablets, ...) met 15%, de hospitalisatieverzekering voor gezinsleden (11%), de tankkaart (10%), het openbaar vervoer (9%) en de aanvullende gezondheidsverzekering (8%). De minst populaire keuzes in 2018 waren autodelen, een abonnement voor een sportclub, opleidingen, de deelfiets en de bijdragen voor een eigen auto.

Article

18.07.2019

Vijf manieren om uw werknemers te helpen het 'evenwicht' te bewaren!

Streven naar een goede balans tussen werk en privé is niet nieuw. Werkgevers hebben dat ook begrepen. En toch is tot actie overgaan niet altijd kinderspel!

Heel eerlijk? Er bestaat geen toverformule. Elk bedrijf krijgt immers te maken met verplichtingen die eigen zijn aan de grootte van het bedrijf, de sector, de activiteiten en heel wat andere factoren. Bovendien heeft iedere werknemer specifieke verwachtingen over zijn functie, loopbaan en persoonlijke situatie. En tot slot mogen we niet vergeten dat al die elementen ook voortdurend evolueren ... Er bestaan evenwel een aantal mogelijkheden voor werkgevers die hun werknemers een evenwicht willen bieden. Eén grote uitdaging staat daarbij centraal: de flexibiliteit verhogen en tegelijk duidelijk de grens bepalen tussen werk en privé.

  1. Flexibel werken:
    Er bestaan verschillende oplossingen om flexibel om te gaan met waar en wanneer er gewerkt wordt.
    • Van thuis uit voor het 'comfort' ...
      Telewerken wordt steeds meer de gewoonte. Dit voordeel valt doorgaans bij iedereen in de smaak omwille van de flexibiliteit, maar moet toch correct omkaderd worden (denk aan uurrooster, specifieke doelstellingen, enz.) zodat het niet te 'allesoverheersend' wordt voor de werknemer. Tegelijkertijd moeten de prestatieniveaus op peil blijven en mag de voeling met het bedrijf er niet onder lijden.
    • ... of elders: een ode aan de mobiliteit!
      Met dank aan de huidige technologische middelen proberen bepaalde werkgevers de eentonigheid op kantoor te doorbreken door hun werknemers toe te staan te werken op een andere locatie (satellietkantoren, working cafés, in het buitenland, enz.). Voor sommige werknemers is dit een grote troef, want zo kunnen ze hun dag beter organiseren, rekening houdend met hun verplaatsingen voor het werk, privéverplichtingen en -afspraken, enz.        
    • Op om het even welk uur? Let op voor overmaat!
      Sommige werknemers kiezen ervoor om zich tijdens de werkdag vanaf 15.30 uur over hun kinderen te ontfermen tot wanneer die gaan slapen en dan het werk 's avonds weer te hervatten. Anderen willen dan weer liever in de voormiddag thuis zijn en 's avonds wat later op kantoor blijven. Net als bij de vorige twee oplossingen is het ook hier een kwestie van evenwicht en in staat zijn om op tijd te 'deconnecteren'.
    • 100% à la carte?
      Accountingreus PwC lanceerde in 2018 een nieuw werkingsmodel voor zijn nieuwkomers. Het principe? De werknemers kunnen niet alleen hun dag, maar ook hun jaar in alle vrijheid organiseren. Ze kunnen er bijvoorbeeld voor kiezen om alleen 's ochtends aan de slag te gaan of beslissen om slechts enkele maanden per jaar te werken. Deze oplossing is echter niet altijd mogelijk voor alle soorten bedrijven of profielen ...
  2. Een aangepaste tijdsindeling:
    Er bestaat een wettelijk kader voor de verschillende vormen van 'verlof'. Toch kan de werkgever meer flexibiliteit aanmoedigen. Hoe precies?
  3. Zinvol werk met concrete doelstellingen:
    Acht uur per dag op kantoor zitten, alleen 'omdat het moet'? Resultaat boeken is dé manier om werknemers vooruitzichten te bieden, ze gemotiveerd te houden en zelfstandiger te maken. Concrete individuele en collectieve doelstellingen bepalen is allesbehalve eenvoudig, maar wel essentieel zodat de werknemer zijn werk zelfstandig kan organiseren.
  4. Een gepaste bedrijfscultuur:
    Het evenwicht dat zo sterk wordt nagestreefd, moet ook terug te vinden zijn in de waarden en de werking van de structuur. En, zoals heel vaak, moet het goede voorbeeld 'van bovenaf' komen.
    • Vrouwen moeten hun carrière doorgaans vaak 'opofferen' voor hun gezin. Om dat te verhelpen, kunnen bedrijven ervoor kiezen om mannen die voor hun gezin kiezen en ouderschapsverlof vragen, meer naar waarde te schatten.
    • Met een systeem voor de vervanging van afwezige werknemers vermijdt de werkgever dat andere werknemers overbelast geraken en worden 'werkonderbrekingen' (vakantiedagen, verlof, enz.) aangemoedigd.
    • De werkgever kan duidelijke en beperkende regels opleggen voor de werk- (bijvoorbeeld voor de verzending van e-mails of de verbinding met de servers) en pauzetijden om de werknemers aan te moedigen op tijd te ‘deconnecteren’.
    • Bovendien kan hij diensten aanbieden die de combinatie tussen werk en privé vergemakkelijken, met name voor werknemers met kinderen. Een voorbeeld daarvan is een leuke kinderopvang het hele jaar door (en dus ook tijdens de moeilijke vakantieperiode).
    • Tot slot is het belangrijk dat er op kantoor een aangename sfeer heerst. Het is niet de bedoeling dat de werkplek een ontspanningsruimte wordt, maar bepaalde maatregelen kunnen bijdragen aan het welzijn van de werknemers en helpen hen om hun batterijen weer op te laden. Een middagdutje, een zittende masage of de organisatie van extraprofessionele activiteiten, bijvoorbeeld, kunnen de productiviteit van de werknemers bevorderen.
  5. Opleiding voor de werknemers:
    Dit moet werknemers helpen en in hun zoektocht naar een evenwicht. Er bestaan ontelbare opleidingen, coachingsessies of conferenties over timemanagement en takenbeheer, het gebruik van technologische tools, het recht om te ‘deconnecteren’, enz. Manieren genoeg dus die de werknemer elke dag opnieuw kunnen helpen.

Discover More

Contact
Close

Contact

Klachten

Zou u onderstaande vragen kunnen beantwoorden? Zo kunnen wij uw aanvraag sneller en op een meer geschikte manier behandelen. Alvast bedankt.

U bent zelfstandige, oefent een vrij beroep uit, start of leidt een kleinere, lokale onderneming? Ga dan naar onze website voor professionelen.

U bent particulier? Ga dan naar onze website voor particulieren.

Is uw onderneming/organisatie klant bij BNP Paribas Fortis?

Mijn organisatie wordt bediend door een Relationship Manager:

Uw boodschap

Typ de code die in de afbeelding wordt getoond:

captcha
Check
De Bank verwerkt uw persoonsgegevens overeenkomstig de Privacyverklaring van BNP Paribas Fortis NV.

Bedankt

Uw bericht is verzonden.

We antwoorden u zo snel mogelijk.

Terug naar de huidige pagina›
Top